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Después de un ciclo excepcional marcado por máximos históricos de viajeros y facturación, el sector turístico afronta 2026 desde una posición de fortaleza, pero también de mayor complejidad. El crecimiento continúa siendo positivo, aunque más moderado que en los años de recuperación postpandemia, y el entorno internacional –con mayor volatilidad geopolítica, presión sobre costes y cambios en la demanda– está llevando a muchas organizaciones a replantear su planificación estratégica.
A nivel global, el turismo superó los 1.100 millones de viajeros hasta septiembre de 2025, mientras que España cerró el ejercicio con 97 millones de turistas internacionales y un fuerte incremento del RevPAR hotelero. Sin embargo, este crecimiento no se ha trasladado de forma proporcional al empleo ni a las estructuras organizativas: el aumento de viajeros ha sido más rápido que la evolución del talento, generando tensiones en la calidad del empleo, la profesionalización y la toma de decisiones estratégicas.
En este escenario, cada vez más compañías –especialmente cadenas hoteleras, grupos turísticos, turoperadores y plataformas digitales– están abordando procesos de reorganización de sus equipos directivos y de sus primeras líneas ejecutivas.
“Tras varios años de crecimiento acelerado, el sector entra en una fase en la que la prioridad ya no es crecer más, sino crecer mejor. Eso exige revisar estructuras, reforzar el liderazgo y dotar a los comités de dirección de perfiles preparados para gestionar complejidad, transformación y volatilidad”, explica Iñigo Pérez, director de Viajes y Turismo de Catenon.
El cambio en el perfil del viajero es uno de los principales catalizadores de esta transformación organizativa. De cara a 2026, el cliente es más digital, más exigente y con mayor capacidad de gasto, lo que obliga a las empresas a tomar decisiones estratégicas que afectan directamente a sus modelos de negocio. El 42 % de los viajeros ya utiliza herramientas de inteligencia artificial para planificar sus viajes, mientras que millennials y Generación Z impulsan los viajes de mayor duración y el crecimiento del gasto turístico.
Este nuevo contexto está llevando a las compañías a redefinir funciones clave dentro de la alta dirección y a crear nuevos roles estratégicos, muchos de ellos híbridos. Perfiles como directores de revenue management con enfoque analítico, responsables de experiencia digital, expertos en inteligencia de mercado, líderes de datos aplicados al negocio turístico o responsables de transformación digital y de cliente final ganan peso en los organigramas ejecutivos.
«La tecnología, y en particular la inteligencia artificial, ya no es una cuestión operativa o comercial, sino un elemento central de la agenda de los equipos directivos. Las decisiones sobre datos, automatización o experiencia del cliente se toman hoy en los comités de dirección», señala Pérez. A esta evolución se suma la creciente relevancia de la sostenibilidad, que pasa de ser un elemento reputacional a un eje estratégico con impacto directo en operaciones, inversión y gestión de personas, incorporándose también a los objetivos de la alta dirección.
Tras el récord de 2025, la inversión hotelera entra en una fase de mayor selectividad. Algunas grandes cadenas moderan aperturas locales, mientras otras apuestan por elevar la calidad de sus activos y el precio medio, con previsiones de incremento en torno al 5 % en 2026. Este giro estratégico exige talento directivo altamente especializado en gestión de ingresos, reposicionamiento de marca, eficiencia operativa y transformación organizativa.
Al mismo tiempo, el sector avanza hacia una mayor segmentación. Destinos como Madrid refuerzan su apuesta por el turismo de alto valor y experiencias exclusivas, con un gasto medio muy superior al del turismo masivo. Esta estrategia requiere líderes con visión internacional, capacidad para desarrollar alianzas estratégicas y experiencia en la gestión de clientes de alto poder adquisitivo.
Junto a ello, emergen nuevas oportunidades vinculadas a destinos alternativos, diversificación internacional y turismo sostenible, desde mercados menos tradicionales en Europa hasta el crecimiento del turismo rural. La apertura de estos nichos implica decisiones estratégicas complejas y refuerza la demanda de directivos capaces de liderar expansión, preparar equipos comerciales y gestionar nuevos flujos turísticos.
En este contexto, España mantiene su posición como uno de los principales hubs turísticos globales, pero se enfrenta a retos estructurales en empleabilidad, formación cualificada y retención de talento directivo.
«El liderazgo turístico de España solo será sostenible si se apoya en una gobernanza sólida del talento. Es necesario un enfoque coordinado entre empresas, administraciones y formación para fortalecer el liderazgo y garantizar que el sector siga siendo competitivo a largo plazo», concluye Iñigo Pérez.
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